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西森自动化:领导不仅要为下属指路 还要修路

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【文章导读】我们经常听见经理们在会上和员工谈话时这样说,要结果而不管过程,似乎已经是经理们的一句口头禅了.但是,领导不仅要为下属"指路" 还要"修路".

  在简单生产条件下,员工要提高绩效,根本不用掌握特殊的技能和通路,也不存在复杂的程序接口,只要肯努力就行。因此,这种刺激往往能达到预期的效果。但这种方法发挥作用是有条件的,好比你对从没有到过北京的人说:“一小时内赶到西直门,我会给你50元。”他根本不知道西直门怎么走,甚至连西直门都没有听说过,又怎么能按时到达呢?作为管理者,不光要会规划目标和发号施令,还要学会“修路”,因为改进系统比目标更重要。

 

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  一个公司最重要的是人,这听起来好像不错,只要他手下的人没有问题了,公司就没有问题了。只要每一个人多做一些贡献,工作得更努力一些,公司的问题就解决了。而实际情况是:每个人的工作不可能都是自动自发的,也没有那么高的规划能力,个人实现目标表现出色,公司不一定就会表现出色,追求个人表现最大化,个人的表现加起来未必等于公司的表现。可见,管理系统是有能力极限的,系统决定了绝大部分的结果,如果没有恰当的通路选择,空有目标和要求是不行的。

  主管的责任:定目标,定人选,“修大路”作为主管,除了提出目标和要求,除了提供必要的资源,除了选定合适的人选,剩下的事情就是“修路”,针对的是完成任务的路径。就像在销售管理中,通路是至关重要的,甚至有通路精耕和通路制胜之说。在管理中,也存在通路精耕和通路制胜的道理。

 

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  善于“修路”是执行力文化的体现。当然,所谓的通路,通常情况下是不需要明示的,至少不一定需要口头的明确交代,而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的习惯,有的则见于组织的制度和流程,甚至有些通路是由企业文化所决定的,企业文化本身就“规定”了若干解决问题的模式和习惯。

  例如,一个平时善于分析问题的主管,在遇到问题的时候,也都经常引导下属分析问题,并且对一些表面的问题进行深入的“同源映射”和因果归纳分析,找出问题存在的根源,然后从根本上解决问题。这样,当下属遇到问题的时候,也会自然而然地习惯于分析问题。企业文化的本质是价值观和由此决定的习俗、习惯,企业文化所规定的路径可以说是员工日常行为的“默认路径”。 作为主管,平时的路修好了,关键时候才能一声令下,指哪打哪。

 

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  对于管理难题的解决和管理改进过程,通路显得尤为重要。因为管理的改进往往牵扯原先思维习惯和行动习惯乃至心态的改变;尤其当这种改变是被动进行的时候,如果不为其提供恰当的通路,下属更会无所适从甚至变相抵消。例如在推行绩效考核的过程中,如果在设定考核指标的时候让被考核者感觉到这是对他的约束,这样的考核往往很难起到好的效果。这个时候,我们一定要将部门和人员的目标明确并统一起来,让被考核者确实感觉到所要达成的目标是建立在完成一项项考核指标的基础之上。有了这样的通路,才有利于考核的推行和保证考核的效果。

 

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  “利益前提”也是一种为管理修路的办法。有些公司在推行流程再造的时候,由于此项活动具有一定的效果滞后性,我们就在活动进行当中设计了若干“前提”的奖惩作为心理通路。实际当后来工作效率真的提高,新的习惯真的养成,并且自身也从中受益的时候,大家才发现原先的设计是正确的。可如果当时没有设计这一利益通路,肯定会碰到更大的阻力。善于“修路”也是执行力文化的体现,如果领导仅仅停留于此,不去“修路”,所谓的执行力就是空谈。

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